Mehr als nur ein Team

Stabil, aber nicht starr. Autonom, doch Teil einer Gemeinschaft. So definiert sich ein Team bei Ergon. Wie kam es zu dieser Struktur? Und was prägt die Zusammenarbeit?

Was unterscheidet Ergon-Teams von den Teams anderer Firmen?

Daniel: Unsere Entwickler sind grundsätzlich einem fixen Team zugeordnet, d.h. wir bearbeiten innerhalb des Teams verschiedene Projekte. Bei anderen Firmen ist es meist so, dass Personen auf Projekte gebucht werden und somit immer neue «Teamkonstellationen» entstehen. Wenn das Projekt beendet ist, wechselt man und damit auch die «Projektkollegen». Bei uns wird das Team nicht verlassen, wenn das Projekt abgeschlossen ist, sondern das Team sucht sich ein neues Projekt. Sie arbeiten langfristig zusammen, wodurch Synergien entstehen. Sie kennen sich untereinander und wissen um die Stärken und Bedürfnisse ihrer Kollegen.

Heiko: Teams gehen normalerweise durch Forming-, Storming-, Norming- und Performing-Phasen bis sie funktionieren. Wenn sie das bei jedem Projekt von vorn tun, raubt das viel Energie. Hat ein Team sich erst gefunden, bedeutet es für die Teilnehmer sowie die Firma einen Gewinn an Verantwortung.

Inwiefern?

Heiko: Wenn ein Projekt endet und das Team dann wieder aufgelöst wird, stellt sich oft die Frage: Wer kümmert sich, wenn später noch Wartungsarbeiten, Korrekturen oder Erweiterungen erforderlich sind? In einer Struktur wie der unseren gibt es keine Unklarheiten. Die Projekte bleiben im Team und es ist sichergestellt, dass das Wissen und damit auch die Zuständigkeit auch nach Abschluss gewährleistet ist. Die Leute spüren ihre Verantwortung und nehmen diese auch wahr.

Das Ganze hat also auch Auswirkungen auf den Kunden?

Daniel: Ja, auf jeden Fall. Der Kunde spürt die Beständigkeit, das Mitdenken und hat Zugang zu den gleichen Experten. Er muss nicht immer wieder neue Personen kennenlernen, es entsteht eine Bindung und Kontinuität, dadurch wächst auch das Vertrauen.

Heiko: Jedes Team bei Ergon ist fast wie ein eigenes kleines Unternehmen. Es entscheidet, welche Kunden es angeht, wie das Offering aussieht, welche Technologien es verwendet, etc. Fehlt an einem Ort die Qualifikation, tauscht man sich firmenweit aus und bedient sich auch der abteilungsübergreifenden Kompetenzen wie UX, Consulting, Testing und Security. Diese Freiheiten im täglichen Doing rufen aber auch wieder das Thema Verantwortung auf den Plan. Wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, muss das Team die Herausforderungen bewältigen.

Gibt es Nachteile mit dieser Teamstruktur?

Daniel: Natürlich, wie bei allen Dingen. Wenn nach jedem Projekt die Teams neu gemischt werden, kommen ganz unterschiedliche Ideen aus unterschiedlichen Projekten zusammen, was natürlich eine grössere Durchmischung des Wissens über die ganze Firma bedeutet. Das kann auch Auswirkungen auf Innovationen haben, die folglich je nachdem länger brauchen können, um in der gesamten Organisation anzukommen. Der Wissensaustausch untereinander ist etwas, das wir aktiv fördern müssen. Da sind vor allem auch Abteilungs- und Teamleiter gefragt.

Wie fördert ihr den Austausch?

Heiko: Für den Know-how Transfer gibt es zum Beispiel die Communities of Practice (CoP). Hier finden sich Personen aus verschiedenen Teams regelmässig zusammen und tauschen sich zu einem gewissen Themenbereich aus. Weitere Kanäle sind das Technology Sounding Board, Brown-Bag-Events und unsere Z&Bs, das steht für Zvieri & Bytes, unsere internen Events, an denen Mitarbeiter aus Projekten, von Weiterbildungen etc. berichten. Es kommt auch oft vor, dass mehrere Teams am gleichen Projekt arbeiten. Dies geschieht, wenn Projekte beispielsweise zu gross für ein einzelnes Team sind. Dann gibt es ganz automatisch einen vertieften Austausch über Teamgrenzen hinweg. Und Wachstum - neue Teammitglieder tragen ebenso dazu bei, dass neues Wissen und neue Ideen ins Team kommen.

Welchen Einfluss hat der Generationenmix innerhalb der Teams auf die Zusammenarbeit?

Daniel: Ich finde das positiv. Die alten Hasen können ihr Wissen und ihre Erfahrung weitergeben. Die jungen Ingenieure kommen frisch von der Hochschule, bringen neue Ideen, neues Technologiewissen und hinterfragen Vorgehensweisen. In Kombination bringt es das Team auf jeden Fall weiter.

Heiko: Wichtig ist, die Jungen zu motivieren, sich einzubringen. Oft sind sie noch etwas schüchtern, wenn sie direkt vom Studium kommen. Offenheit, sowie eine Meinung äussern und diese standhaft vertreten zu können, ist wichtig und auch ein Bestandteil unserer Kultur.

Euer Team war 2008 das erste «seiner Art» in der Ergon. Wie kam es dazu?

Heiko: Es hat sich zum Teil aus den Projekten heraus ergeben. Diese wurden grösser und es bedurfte der Zusammenarbeit einer Vielzahl von Personen sowie einer neuen Organisationsform. Entscheidend war aber auch der angesprochene Pain Point mit der ständigen Neuzusammensetzung der Teams. Das funktionierte mal mehr mal weniger gut. War das Projekteende in Sicht, schauten sich die Engagierten bereits nach dem nächsten spannenden Thema um und das Commitment sank teilweise. Das kostete viel Energie und auch Nerven.
Als wir dann ein grosses Projekt hatten, in dem viele Personen beteiligt waren und wir uns schon als eine Art Team gefunden hatten, wollten wir nicht mehr auseinandergehen. Wir haben vorgeschlagen, in dieser Konstellation weiterzufahren – und das durften wir. Ergon gab uns die Chance, es auszuprobieren. Und wir konnten nachweisen, dass es funktionierte. Das Team war sehr rentabel, die Kunden zufrieden. Und uns freute, dass unser Versuch gelungen war.

Daniel: Ab diesem Zeitpunkt bildeten sich weitere Teams. Die Mitarbeiter fanden die Struktur und Art der Zusammenarbeit unseres ersten Teams super und begannen, es für sich umzusetzen. Man liess ihnen die Zeit, herauszufinden, wer mit wem gut zusammenarbeiten kann. Jedes Team hat so seinen eigenen Charakter und ein eigenes Verständnis des Ergon-Teamgedankens entwickelt.

Ist das Konstrukt noch zeitgemäss?

Heiko: Davon bin ich überzeugt. Es ist sogar ein erfolgskritischer Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Das unternehmerische Denken, das Verantwortungsbewusstsein unserer Mitarbeiter – das wird in den Teams gefordert und gefördert und von unseren Kunden täglich geschätzt. Man darf aber nicht ausser Acht lassen, dafür zu sorgen, dass aus stabilen Teams keine starren Teams werden. Aber das haben wir auf dem Radar und die Ideen für Wissensaustausch gehen uns nicht aus.

Dieses Interview ist Teil der Serie «Querdenker» im SMART insights 2020. Eine Übersicht mit allen Interviews finden Sie hier.